Mejora de procesos (primeros pasos)

Este artículo no pretende ser una guía o dictar cátedra sobre cómo mejorar procesos. Lo que quiero es solo dar algunas - pequeñas-  luces sobre la mejora de procesos para quienes no manejen muchos conceptos o técnicas sobre este ámbito.
Basado en lo que he podido aprender y vivido en los últimos años, puedo decir que hay 2 herramientas que me han sido de gran utilidad, que si bien hay muchas más y de mayor impacto, éstas son simples, fáciles de aplicar y explicar a otros.
....Comencemos!

Estandarización: es quizás la herramienta más conocida y usada para mejorar procesos. Es relativamente simple de implementar y los resultados tienden a ser casi inmediatos si la cultura organizacional se adapta bien a este método. A pesar de lo anterior, muchas veces no se usa de la mejor forma, tratando de estandarizar todo por un lado, o bien, desarrollando criterios que no generan mejoras. Para evitar estas situaciones, lo primero que deben realizar es un levantamiento del proceso, delimitarlo de buena forma y comprender las actividades y flujos de éste. Para los que estamos en esto de la mejora continua, diseñar la ficha del proceso, SIPOC, modelar el macroproceso y subprocesos (usando BPMN o eEPC) puede sonar familiar. Sin embargo, para los más nóveles sugiero reunir a un grupo de personas que sean parte del proceso que desean mejorar, ojalá lo más variado posible, desde el punto de vista de funciones de cada uno. Lo importante es entender el proceso actual, con todas las fallas que éste pudiera tener. La participación es clave, pues uno de los problemas habituales es que los procesos se mejoran sin considerar al otro, desde un punto de vista teórico y no ajustado a la realidad o particularidades de la organización. Muchas veces se documentan procesos que no se corresponden con la realidad, quedando guardados en un cajón sin aportar mayor valor (sin considerar los costos asociados que pudieron existir). Al mismo tiempo, es necesario determinar el objetivo del proceso, el cual debe estar claramente visible para la organización. Por ejemplo, para el proceso de pago a un proveedor el objetivo es generar el pago ajustado al monto requerido y en el plazo definido. De la determinación del objetivo se desprenden los criterios de calidad del proceso, lo cuales habitualmente se clasifican en: tiempo, costo u otro criterio de calidad.
Uno de los aspectos que más frecuentemente genera reprocesos, retrasos o impide que el proceso siga, están relacionados a problemas de comunicación entre 2 entidades, en específico al cumplimiento de los requisitos esperados del cliente a su proveedor. Por ejemplo, para hospitalizar un paciente es necesario llenar un documento de ingreso y adjuntar la ficha clínica. Si alguien desea hospitalizar a un paciente y no completa el documento de ingreso, no es posible realizarlo o se generarán retrasos en esta actividad. Los service level agreement o SLA por sus siglas en inglés son vitales para que el intercambio entre dos o más entidades se realice de forma óptima. Estos SLA definen el servicio y los criterios de calidad de éste. Muchas veces ocurre que se envía documentación a otros departamentos que no hacen nada con éstos, generando trabajo innecesario o bien, entregándolo fuera e plazo, pues no se conoce el tiempo máximo de recepción.
Cuando se detectan estas instancias de comunicación entre entidades y en donde se deben cumplir ciertos criterios de calidad para ejecutar una tarea, es necesario identificar claramente los SLA, acordados y conocidos por las partes. Estos SLA´s son los posibles eventos susceptibles a estandarizar. Es importante que exista documentación escrita de estos requisitos, los más frecuentemente usado son formularios o listas de chequeo, que deben incluir los SLA definidos. 

Matriz de responsabilidad (RACI): paralelamente al identificar las actividades y flujos de un proceso, es necesario identificar los roles y funciones de las personas que participan del proceso. Para ello, el uso de la matriz RACI facilita esta determinación y mejoras al proceso, basado en los resultados de la misma.

El nombre RACI corresponde a ciertas siglas en inglés:
“R” Responsable del inglés Responsabile. Es el rol encargado de realizar la tarea. Hay que tener cuidado que en este caso responsable significa responsable de realizar el trabajo no que sea el que tiene capacidad de decidir cuando está completo o no. Esta capacidad pertenece a otro rol.
“A” Aprobador del inglés Accountable. Es el rol que aprueba el trabajo realizado por el Responsable. Realmente sería el responsable de certificar que la tarea se ha realizado, de ahí su nombre.
“C” Consultado del inglés Consulted. Son aquellas personas que son consultadas y se les pregunta su opinión sobre algún aspecto de la tarea, ya bien sea porque deben tenerse en cuenta o porque son expertos en la materia.
“I” Informado del inglés Informed. Son aquellas personas a las que hay que mantener informadas sobre la evolución de la tarea. Lo más frecuente es informar de cuando se ha completado la tarea, pero dependiendo del rol y de la implicación pueden solicitar que se les informe de la evolución.

Para aplicarla basta con seguir unas pocas acciones, bastante simples:

1. Identificar las actividades de algún proceso (y colocarlas como filas de la matriz). Se sugiere realizar el levantamiento del proceso previamente, para no dejar actividades fuera o delimitarlas adecuadamente.
2. Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos como columnas de la matriz).
3. Asignar los códigos “RACI” a cada tarea, en la intersección entre las filas y columnas (idealmente realizar esta asignación con el grupo de personas involucradas).

Nota: un mismo rol puede ser compartido por más de una persona o viceversa.



Una vez validada la matriz, es decir, consultada con el resto de los participantes, viene la magia!
Observa los resultados y busca lo siguiente:
  • Solo puede existir una A por actividad: Si hay más de una, es posible que exista ambigüedad o que se diluya la responsabilidad final de la actividad al haber varios "responsables". Es necesario evaluar que los asignados con A tengan capacidad de decisión efectiva sobre la tarea y no solo nominal.
  • Debe existir, al menos, una R por actividad: Si no hay R, la actividad no se realiza. Por otro lado, si hay muchas R´s para una misma actividad, es posible que no quede claro lo que debe hacer cada uno o que se realicen tareas innecesarias o duplicadas.
  • No es necesario determinar tareas con C e I, va a depender de cada proceso. Sin embargo, sugiero analizar si una tarea tiene demasiadas C´s o I´s y que pudieran retrasar o demorar la ejecución de la tarea. Además, podría indicar sobrecarga a ciertas personas consultadas o informadas.



Si bien ambas metodologías de pueden usar de forma individual, la potencia de la mejora del proceso aumenta al usarlas de forma conjunta. Por cuanto recomiendo usarlas de esta última forma. Son técnicas fáciles de implementar y, habitualmente, generan una gran mejora en los procesos analizados, en especial cuando no se han realizado otras instancias de optimización. Inténtalo!


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